Diversiteit en inclusie is de laatste jaren één van de meest besproken onderwerpen in het bedrijfsleven. Niet alleen omdat het vanuit menselijk oogpunt belangrijk is, maar ook omdat het leidt tot de creatie van economische én sociale waarde. En dat sociaal kapitaal is onbetaalbaar voor het aantrekken en behouden van talent, maar ook voor het aantrekken en behouden van klanten....
In 2018 stelde McKinsey al in "Delivery through diversity" dat bedrijven met inclusief leiderschap het qua financiële resultaten 35% beter doen dan hun collega's. Volgens de CEPC whitepaper "Diversity & Inclusion in Corporate Social Engagement" hebben diverse en inclusieve organisaties 70% meer kans om nieuwe markten te veroveren vergeleken met hun sectorgenoten. En uit onderzoek van BetterUp blijkt dat teams met inclusieve leiders 150% meer samenhorigheid ervaren en 140% meer organisatorische steun, wat leidt tot 90% meer innovatie, 50% hogere teamprestaties, 140% meer teambetrokkenheid en 54% minder verloop.
De data zijn er. En toch zijn er nog veel bedrijven die worstelen om hier effectief mee aan de slag te gaan. Hoe komt dat? Wel, diversiteit is gemakkelijk te meten door simpelweg de verscheidenheid aan mensen te tellen die je in je organisatie hebt; de meeste bedrijven hebben dan ook goede vooruitgang geboekt op dat gebied. Inclusie is echter een hardere noot om te kraken. Het is moeilijker te implementeren en het is moeilijker te meten...
Volgens Deloitte zijn er 6 belangrijke kenmerken van inclusief leiderschap (de 6 C's): culturele intelligentie, cognisance of bias, curiosity about the other, courage and humility, effective collaboration, en last but not least zichtbaar commitment.
Maar hoe zet je dat nu om in concrete actie? Ik deel graag 6 praktische stappen om je op weg te helpen, en je te laten zien hoe je van jouw organisatie een inclusief huis kan maken waar iedereen zich thuis voelt.
STAP 1: BEPAAL WAT INCLUSIEF LEIDERSCHAP BETEKENT BINNEN JOUW ORGANISATIE
Maak het een onderdeel van je jaarlijkse strategische oefening en omarm daarbinnen de evoluerende kansen en risico’s die verbonden zijn aan diversiteit.
Er is een islamitisch spreekwoord dat zegt ‘a lot of flowers make a bouquet, but it still has different flowers’... Laat me dit uitleggen met een voorbeeld uit één van mijn vorige functies. We hadden een vacature voor een teamleider in een arbeidersomgeving in België. De beste kandidaat voor de job was een vrouw, maar in het team dat zij zou leiden waren er enkele mannen die om een aantal religieuze en culturele redenen weigerden om voor een vrouwelijke baas te werken...
We hadden op dat moment geen formeel diversiteits- en inclusiebeleid, dus moesten we dit waardenconflict intuïtief aanpakken. We besloten - terecht- om de job aan de beste kandidaat te geven, maar eigenlijk hadden we onvoldoende de noodzaak geanticipeerd om het team te ondersteunen bij het aanvaarden van een vrouw als baas en om haar te coachen in het omgaan met de gevoeligheden van het team.
Het pakte goed uit, zowel voor de nieuwe teamleider als voor haar team. Maar het liet ons zien dat inclusief leiderschap soms tot conflicten leidt, dat we moeten proberen te begrijpen waar bepaalde gevoeligheden vandaan komen, dat we onze mensen moeten ondersteunen om op de juiste manier met die gevoeligheden om te gaan, maar ook dat we een duidelijke definitie moeten opstellen van wat inclusief leiderschap in onze organisatie betekent.
Iedereen kijkt op een andere manier naar de wereld en naar professionele uitdagingen, afhankelijk van zijn of haar cultuur. Het risico is echter wat Karel Popper 'de paradox van de tolerantie' noemde, dat we zo tolerant worden voor de gevoeligheden van elk individu, voor elke intolerantie, dat de intoleranten onze omgeving bepalen, en dat we volledig vast komen te zitten... Wanneer je je dus richt op inclusie, moet je de waarde van de verschillende culturele kaders respecteren zonder ze noodzakelijkerwijs te kopiëren. Je moet niet bang zijn om culturen te mixen, terwijl je wel de impact van je eigen cultuur op interacties dient te erkennen. Je moet dus eigenlijk "cultureel intelligent" zijn (C1).
En net zoals je af en toe je strategie en je waarden herziet, is het belangrijk om je definitie van inclusief leiderschap te herzien. Inclusief leiderschap is immers een leerproces, geen project, en het moet worden geïntegreerd in je dagelijkse bedrijfsvoering.
STAP 2: ONDERSTEUN JE TEAMS OM ELKAAR EN ZICHZELF ECHT TE LEREN KENNEN
Verbeter hun interacties en samenwerking door trainingen te organiseren over persoonlijkheidstypes (MBTI, Insights,...) en over het begrijpen, herkennen en aanpakken van onbewuste vooroordelen.
In een inclusieve werkomgeving moeten de menselijke relaties optimaal functioneren. Om dat mogelijk te maken is het belangrijk zichzelf en de ander(en) te kennen. MBTI en/of Insights Discovery zijn geweldige modellen voor persoonlijke en teamontwikkeling, maar deze instrumenten missen een belangrijk element van inclusief leiderschap: jouw en andermans onbewuste vooringenomenheid. De meesten van ons gaan vrij intuïtief om met groepsdynamiek, terwijl dat niet altijd de beste manier is.
Er zijn vele soorten onbewuste vooringenomenheid (unconscious bias), maar de belangrijkste zijn:
1. Vooringenomenheid omwille van affiniteit
Affiniteits-bias leidt ertoe dat we de voorkeur geven aan mensen met wie we een band of overeenkomst voelen, in het kort 'mensen zoals wij'. Dit betekent dat mensen met een ander geslacht, huidskleur, leeftijd, religie, enz. last kunnen hebben van deze vooringenomenheid.
2. Halo-effect
Het halo-effect treedt op wanneer we één groot ‘iets’ van een persoon weten of waarnemen, en dat dit onze mening over al het andere van die persoon kleurt. Dit is vaak een probleem bij het promoveren van mensen; we moeten mensen geen promotie geven omwille van iets wat ze in het verleden geweldig hebben gedaan, maar wel omwille van hun potentieel om de toekomst vorm te geven.
3. Horn-effect
Het horn-effect is het tegenovergestelde van het halo-effect, en treedt op wanneer onze perceptie van iemand wordt beïnvloed door één negatieve eigenschap. Dit kan iemands gedrag of een specifieke actie zijn, maar ook iets wat totaal geen verband houdt met iemands professionele kwaliteiten, zoals de manier waarop iemand zich kleedt of iemands gewicht.
4. Attributie-fout
De attributie-fout treedt op wanneer we andere mensen en hun prestaties beoordelen. Om de één of andere reden zijn we soms eerder geneigd om de prestaties van anderen te beschouwen als een gevolg van geluk of toeval, en hun falen als een gevolg van hun persoonlijkheid of gedrag. Bij de beoordeling van onszelf denken we echter vaak dat het tegenovergestelde waar is...
5. Bevestigings-vooroordeel
Het bevestigings-vooroordeel is de neiging om te filteren op informatie die overeenstemt met onze initiële meningen, zowel in het opzoeken, het capteren, als het interpreteren van die informatie. We zoeken onbewust naar bewijzen die onze eigen mening ondersteunen. We willen geloven dat we gelijk hebben en dat we iemand juist beoordelen.
Als je je bewust bent van die verschillende vooroordelen ("cognisance of bias" - C2) dan kan je hun invloed op jou tegengaan, wat helpt bij het nemen van betere beslissingen bij aanwerving en promotie bijvoorbeeld. Het kan onbewuste vooroordelen omzetten in bewust gedrag, niet alleen voor jou als leider maar ook voor je teamleden. Training over onbewuste vooroordelen is daarom even belangrijk voor je teamleden als voor jezelf. Inclusief leiderschap is een dialoog, geen keynote speech. Als je leiding geeft, is het je echte taak om meer (inclusieve) leiders te creëren, niet meer volgers.
STAP 3: CONNECTEER DOOR ‘STORYTELLING’
Verken de verschillende lagen van je authentieke zelf om je verhaal aan te passen aan je publiek, individueel of in groep, om hen te raken in hoofd en hart, en om hen een veilig gevoel te geven. Wees nederig genoeg om een diversiteit aan meningen te waarderen en een probleem uiteen te zetten, maar ook moedig genoeg om voor te gaan en leiding te geven bij verandering.
We zijn geneigd te denken dat we goed werk leveren als we mensen behandelen zoals we zelf behandeld willen worden... Dat is zeker een goed begin, maar als je jezelf en je team in kaart brengt, zul je zeker merken dat er naast alles wat we gemeen hebben ook altijd verschillen zijn, vooral in de waardering van de timing en de intensiteit van bepaald gedrag. Simon Sinek zei terecht dat je de ander moet behandelen zoals 'zij' behandeld willen worden, niet zoals 'jij' behandeld wilt worden...
Ik hou van de analogie dat diversiteit mensen uitnodigt voor het feest, terwijl inclusie hen ten dans vraagt. Maar dwing mensen niet om te dansen. Zorg dat ze zich op hun gemak voelen en laat ze beslissen óf, en wanneer, ze willen dansen.
Tussen dwingen en uitnodigen ligt echter overredingskracht. Jouw rol als leider is te proberen je teamleden te overtuigen, met respect voor wie ze zijn... Daarvoor is Aristoteles' Overtuigingsdriehoek een waardevol model. Het helpt je om rekening te houden met drie fundamentele invalshoeken: je Ethos, je Pathos en je Logos (figuur 1). Ethos gaat over wie je bent, je karakter en je geloofwaardigheid. Logos gaat over hoe je je boodschap brengt, en zoekt naar consistentie en duidelijkheid. Pathos is waar de connectie met de ander wordt gemaakt en waar je emotionele impact bereikt met je verhaal.
Figuur 1: Aristoteles' Overtuigingsdriehoek
Wanneer je contact maakt met een groep mensen (bv. bij het geven van een presentatie) is je belangrijkste taak het 'voelen' van de huidige emotionele toestand van het publiek, het bepalen van de beoogde emotionele toestand die je bij het publiek wilt opwekken en het vinden van verhalen om die kloof te overbruggen.
Wanneer je contact maakt met een individu is je belangrijkste uitdaging om het juiste niveau van em-pathos te verkennen -voldoende empathisch zijn- en je verhaal aan te passen aan de huidige gemoedstoestand van de ander. Pas op dat je niet in de val trapt om te veel sympathie te hebben (sym-pathos), en zo je ratio te verliezen, of, aan de andere kant van het spectrum, apathisch te blijven (a-pathos), en zo geen emotionele verbinding meer te maken.
Je kunt alleen slagen als je echte "curiosity about the other" (C3) toont, niet alleen nieuwsgierigheid naar wie ze zijn, maar ook naar wat ze denken. Een inclusieve leider weet dat een verscheidenheid aan ideeën en ervaringen verschillende perspectieven mogelijk maakt. Wees er niet bang voor, maar omarm ze. Ze maken zowel persoonlijke groei als succesvolle groei van je organisatie mogelijk. Je moet bereid zijn om je geest open te houden voor nieuwe dingen, terwijl je ook actief op zoek gaat naar hoe anderen de wereld anders zien.
STAP 4: CREËER PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID
Om je te ondersteunen bij je leiderschapsuitdagingen en om je te helpen met moed en nederigheid te handelen.
Je psychologisch veilig voelen in een team is de meest bepalende factor voor het succes van een team, en het is jouw rol om daarvoor te zorgen.
Volgens Google verwijst psychologische veiligheid naar iemands perceptie van de gevolgen van het nemen van een interpersoonlijk risico. In een team met een hoge psychologische veiligheid hebben alle teamleden er vertrouwen in dat niemand in het team een ander in verlegenheid zal brengen of zal straffen voor het toegeven van een fout, het stellen van een vraag of het aandragen van een nieuw idee.
Jij als leider moet het goede voorbeeld geven, door je te concentreren op de Ethos van Aristoteles' Overtuigingsdriehoek: je ethiek. Je karakter en je oprechtheid bepalen je geloofwaardigheid en autoriteit. Mensen zullen zich alleen psychologisch veilig voelen als ze jou vertrouwen. En mensen zullen je alleen vertrouwen wanneer je handelt met moed en nederigheid (“courage and humility” - C4). Wanneer je je kwetsbaar durft op te stellen. Wanneer je vol vertrouwen spreekt alsof je gelijk hebt, maar ook aandachtig luistert alsof je ongelijk hebt. Wanneer je actief zoekt naar diversiteit in meningen en de status quo ter discussie stelt, maar ook moedig en vastberaden de verandering leidt.
Een waardevol advies dat ik kreeg als ik als leider soms vastzat, was om gewoon het probleem aan mijn team uit te leggen. Het simpelweg uitleggen van het probleem levert immers vaak een oplossing op. Nederig zijn en je kwetsbaar durven opstellen maakt je een sterkere leider.
En als je je team nog aan het opbouwen bent, en je je zelf nog niet helemaal psychologisch veilig voelt, moet je misschien overwegen om een persoonlijke adviesraad in het leven roepen, een groep mensen van binnen en/of buiten de organisatie aan wie je je vertrouwen geeft en het hunne terugkrijgt, en die je helpen wanneer het even woelig wordt.
STAP 5: BEHOUD DE CONTROLE OVER JE EMOTIES
Geef bewust leiding, maak maximaal gebruik van de waarde van het team, en toon je zichtbaar commitment voor de principes van inclusief leiderschap.
We hebben Pathos en Ethos uit de overtuigingsdriehoek van Aristoteles behandeld, maar de derde invalshoek, Logos, is net zo belangrijk om je impact te maximaliseren. Ten allen tijde redelijk, consequent en duidelijk zijn zal je verhaal versterken. Het tegenovergestelde kan al je goede werk teniet doen... Je zal hoe dan ook onderweg geconfronteerd worden met uitdagingen, met stress-situaties die je automatisch duwen naar je intuïtieve manier van handelen.
Je persoonlijke adviesraad zal er niet altijd zijn om je te helpen. Dus hoe kan je ervoor zorgen dat je de controle blijft behouden over je emoties, dat je op een bewuste manier (re)ageert, en zo de effectieve samenwerking (“effective collaboration” - C5) binnen je team waarborgt?
Het is belangrijk uit te zoeken wat voor jou het beste werkt, en je eigen toolbox op te bouwen. Ik deel alvast 5 tips en tricks om mee van start te gaan:
1. RET
Rational Emotive Thinking (RET) is gebaseerd op een therapie die Albert Ellis in de jaren vijftig introduceerde. Het is een aanpak die je moet helpen je emoties en gedachten te beheersen wanneer je onder druk staat, en zo controle te houden over je gedrag. Het doel is dat je situaties of omstandigheden identificeert die irrationeel gedrag uitlokken, en dat je een ritueel klaar hebt om de emoties die dat gedrag uitlokken te rationaliseren. Het meest bekende voorbeeld is jezelf dwingen tot 10 te tellen alvorens te reageren (of niet te reageren, wat ook een optie is (zie hieronder)), wat het voordeel heeft dat je het ter plekke kunt gebruiken. Maar je zou net zo goed kunnen anticiperen op verwachte problemen door bijvoorbeeld een alternatieve vorm van ontmoeting te gebruiken, een ‘walk and talk’, waarbij je niet letterlijk tegenover elkaar staat maar naast elkaar loopt en zo makkelijker ook figuurlijk in dezelfde richting kijkt.
2. STOP
Wanneer je het gevoel hebt dat je de controle over je emoties dreigt te verliezen en je liever niet ter plekke reageert, kun je een ander acroniem toepassen: STOP. Dit staat voor Step back, Think it over, evaluate different Options, and only then Proceed. Het is veel beter de persoon die de aanleiding is voor jouw stress te vertellen dat je liever later op een onderwerp terugkomt dan het risico te lopen de controle over het gesprek te verliezen.
3. IK + FEIT + GEVOEL
En wanneer je voelt dat je moét reageren om welke reden dan ook, en je dus 'kiest' om te reageren, kun je een methode toepassen die afkomstig is uit Haim Omer's 'Nieuwe Autoriteit'. Je begint met 'ik', je stelt een feit, je voegt toe welk gevoel dit bij je oproept, en dan pauzeer je, wachtend op een reactie van de ander. Een eenvoudig voorbeeld zou kunnen zijn: Ik merk dat je te laat bent gekomen voor onze laatste drie teamvergaderingen; dit geeft mij het gevoel dat je het team niet respecteert en dat je jezelf boven het team stelt. Pauze. Je teamlid kan een waardevolle verklaring geven, en dan is de kwestie van tafel. Of je teamlid respecteert het team inderdaad niet, en dan weet je dat er actie moet worden ondernomen.
4. VRAGEN > ZEGGEN
Eén ding dat je moét toepassen, en je echt jezelf moet dwingen om te gebruiken, ook al voelt het misschien ongemakkelijk voor je, is te 'vragen' in plaats te ‘zeggen'.
Een succesvol recept voor besluitvorming binnen teams is krachtige open vragen te stellen met een positieve intentie, en vervolgens zelfreflectie binnen het team aan te moedigen. Om deze aanpak te versterken is het zeer waardevol om het team vooraf te voorzien van relevante informatie. Sommige mensen zijn goed in onmiddellijk reageren; anderen denken liever wat langer na alvorens ze iets zeggen. Het bovenstaande maakt het proces voor alle betrokkenen gelijk en zorgt ervoor dat je geen interessante inzichten en meningen mist. Voeg ook een formele ronde tafel toe voordat je onderwerpen afsluit, zodat al die meningen worden geuit en vastgelegd, ook die van de introverte of onzekere mensen in je team. En tenslotte, jij maakt deel uit van de discussie, maar als je ten volle wil genieten van de wijsheid van het team, spreek dan als laatste als leider.
Een tweede objectief waarbij ‘vragen’ een ongelooflijk waardevolle aanpak is, is wanneer je continue verbetering binnen je team wilt stimuleren (wat ik denk dat je moet doen). De beste manier om continue verbetering te stimuleren is het installeren van een feedbackcultuur. En de beste manier om dat te doen is door het goede voorbeeld te geven en zelf je teamleden om feedback te vragen. Vragen om feedback is een erg krachtige techniek bij een mensgerichte aanpak. Als je dat goed aanpakt, zal je verrast zijn hoeveel dit jou en jouw team zal helpen groeien, en hoeveel waardevolle en waarderende feedback je zal ontvangen.
5. "STERKE KOFFIE"
En als je niet aan waarderende feedback toekomt, kun je altijd nog een truukje toepassen dat ik 'leen' van de CCO van Telenet, Benedikte Paulissen. Zij gaf al haar teamleden een kaart waarmee ze 10 koffies konden kopen in het bedrijfsrestaurant. De enige voorwaarde die ze eraan verbond was dat ze die samen met een ander teamlid zouden gebruiken, en dat ze dat moment zouden gebruiken om over elkaars sterke punten te praten. Simpel, maar zeer effectief. En als je niet van koffie houdt, vind je vast wel alternatieven met hetzelfde principe.
STAP 6: COMMUNICEER, COMMUNICEER, COMMUNICEER
Als overkoepelende stap moet je ervoor zorgen dat je communiceert, dat je je teams uitnodigt om te communiceren en dat je in je communicatie bevestiging toont voor je engagement rond inclusief leiderschap.
Een laatste belangrijk kenmerk van inclusief leiderschap is om als leider je zichtbaar engagement (“visible commitment” - C6) te tonen, als illustratie dat deze doelstellingen aansluiten bij jouw persoonlijke waarden. Vergeet niet dat je acties om een inclusieve leiderschapscultuur te ontwikkelen, of om deze te corrigeren wanneer het de verkeerde kant op gaat, consistent en voorspelbaar moeten zijn. Zorg ervoor dat de cruciale zichtbaar zijn, zodat andere mensen of nieuwkomers in het team sneller jouw authentieke zelf ontdekken, en meteen weten wat ze van jou kunnen verwachten.
Zoals gezegd is inclusief leiderschap een proces, en het is niet altijd makkelijk om op koers blijven. Daarom moet je elke vooruitgang vieren, maar ook fouten accepteren en ervan leren, samen met het team. En onderschat nooit ofte nimmer het belang van communicatie. Gedurende alle stappen moet je jouw organisatie uitleggen waarom inclusief leiderschap zo belangrijk is, voorbeelden geven wat het betekent, de vooruitgang bespreken, het goede voorbeeld geven door actief te luisteren naar input en feedback, en daarover communiceren. Kortom: communiceer over alle relevante initiatieven om jouw verhaal en het traject binnen jouw organisatie te versterken.
SAMENVATTING
Als we het hebben over diversiteit en inclusie, hebben we de neiging ons vooral te richten op de zichtbare elementen: geslacht, huidskleur, enz. Laten we er vooral voor zorgen dat we verder kijken en ook aandacht besteden aan de onzichtbare elementen, elementen die we alleen zullen ontdekken als we écht met elkaar connecteren. Het zal ons tot betere leiders maken.
Inclusief leiderschap levert niet alleen directe economische waarde op. Als het vanuit het hart wordt gedaan, levert het jou en je bedrijf ook veel sociale waarde op. En dat sociaal kapitaal is onbetaalbaar voor het aantrekken en behouden van talent, en voor het aantrekken en behouden van klanten... De 'behoefte' aan een inclusieve leiderschapscultuur komt van je mensen, je personeel en je klanten, maar het 'initiatief en de leiding’ moet van de top komen, van jou.
Met dit in gedachten en met het 6-stappenmodel ben je nu klaar om van je organisatie een inclusief huis te maken, waar iedereen zich thuis voelt.
Figuur 2: Inclusieve leiders maken van hun organisatie een inclusief huis, waar iedereen zich thuis voelt.
Dit model werkt op 3 niveaus: de organisatie (stap 1 en 6), het team (stap 2, 3 en 4), en het individu (stap 2, 4 en 5).
En het raakt aan jouw 3 kerntaken als leider: inspireren, ondersteunen en organiseren.
Stap 1 is je fundament; het begint op het niveau van de organisatie en is ingebed in je strategie. Stap 2 en 3 zijn de kern van je huis, en stellen je organisatie in staat om te groeien; stap 2 gebeurt team per team, stap 3 richt zich op de interactie en het engagement tussen de leider en het team. Stap 4 en 5 zijn je steunmuren, waar alle individuele leiders worden ondersteund, zodat zij te allen tijde op de juiste manier kunnen handelen en betrokken zijn. Stap 6 tenslotte is je dak, waar je alle 'warmte' in huis houdt, omdat je inspiratie, ondersteuning en organisatie tot leven brengt met je communicatie over alle stappen heen.
Als deze aanpak je zou aanspreken, wil ik graag je architect en je werfleider zijn.
Over de auteur:
Stefan Lameire is de oprichter van ACT11 en Partner bij Business Markers, een atypisch advies- en implementatiebedrijf, gericht op 4 belangrijke pijlers: actionable strategy, valuable customer, engaged people en executional excellence.
Hij werkte het grootste deel van zijn carrière in België en in het buitenland in commerciële en leidinggevende functies voor grote bedrijven zoals Unilever, Clear Channel Outdoor, DPG Media en RTBF.
Die meer dan 20 jaar in een bedrijfsomgeving stelden hem in staat een uitgebreide toolbox te ontwikkelen, die sindsdien zijn waarde heeft bewezen bij het leiden van de bedrijfstransformatie bij de Belgische KMO Remedus, in zijn rol als bestuurslid van HR-tech start-up Sympl, en als mentor en adviseur voor vele start-ups bij accelerator Birdhouse.
In die jaren had hij veel voorbeelden van inspirerend authentiek leiderschap, maar was hij ook soms getuige van toxisch leiderschap en leiderschap dat zich alleen richtte op diversiteit en inclusie om negatieve pers te vermijden. Op basis van al die ervaringen ontwikkelde hij een praktisch 6-stappenmodel om organisaties te ondersteunen bij het opbouwen van een duurzame inclusieve leiderschapscultuur
コメント